“走出去2.0版”谁能将海外并购做得风生水起 | 国别报告

凝善沆

导语近年来，索马里护航、利比亚撤侨和吉布提军事保障基地也标志中国政府越来越重视国家海外利益面临的风险。因此，走出去第一步的海外利益风险评估非常重要，与此同时投资地国别安全形势的动态数据也至关重要，但是非常遗憾的是，至今为止尚无详细的研究报告对国别、地区的整体投资环境和风险预期乃至社会环境进行针对性的分析。
在此背景下，凤凰国际智库通过组建国别与海外利益研究团队对海外企业的生存和发展做出预警和提出处理方案，加强海外风险评估和信息建设，进行海外的情报信息收集。以一带一路和全球地区划分为基础建立国别专家库，建设高效实用的信息收集网络和实时有效的动态数据库，以大数据为基础，研究编制有关海外同胞生存与投资安全等方面的综合评价指数，进一步加强海内外各类信息分析、预警和报知，为中国走出去大战略的推进奠定坚实的基础。


五、国别研究与“走出去”战略实施的成败
作者：王鹏，凤凰国际智库高级研究员、清华大学国际关系研究院博士后研究员
随着改革开放的不断推进，中外经贸交流逐年递增。尤其在中国“入世”以后，在“走出去”战略的推动下，越来越多的中资企业开始在海外寻求市场、投资建厂。他们中有的获得了巨大的成功，不仅为自身赢得利润，也造福当地，为国争光；有的则因为种种原因，功败垂成。造成这样巨大差别的原因有多种，而目前无论业内实践者还是学界的理论研究者都日渐关注一个重要因素——国别研究与当地知识对中国企业“走出去”战略实施结果的影响。尤其在当下中国提出并推行“一带一路”伟大战略的时代背景下，我们更有必要对近十多年来中国企业“走出去”战略的成功经验与失败教训进行总结，并以此为依据，提高我国企业适应国际化市场环境、全球竞争，以及应对海外风险的能力。
（一）成功经验。参考商业数据和学界同行的科研成果，下面我们将在大型国有能源企业、大型国有工程企业以及民营高新科技企业三个类型中各选取一个典型案例做深度剖析。
大型国有能源企业：中石化、中海油的“联合收购”模式
2009 年7 月，中国两大石油公司中海油和中石化宣布以13 亿美元的价格联合收购美国马拉松石油公司所持有的安哥拉某石油区块20％的权益。而在此之前，中海油曾经试图以185 亿美元的价格竞标美国优尼科石油公司。该次竞购最终失败，故此次联合收购成为中国大型能源国企首次成功收购美国石油公司资产的案例。 对此，业内人士进行深入解读，认为这种联合收购的模式不失为当下中国企业“走出去”的一种成功范本，有借鉴、推广的价值。因为该模式有利于中国公司在海外并购力量的最大化，同时避免国内公司之间不必要的竞争。
中国石油大学董秀成教授指出，此前中国石油公司在实施“走出去”战略时往往采取各自为政、单打独斗的方式，因而有时同一个海外项目甚至会出现几家中国公司同时竞标的情况，这显然既不利于公司自身，更不利于维护中国国家利益。从竞争角度，联合收购可以使中国石油公司在海外的优势最大化；而从国际商业同行规范的视角看，联合收购本身也并无任何不妥之处。它事实上在国际并购案中非常普遍，大量地被公司应用，以求分散投资、分摊风险。  也有石油市场研究专家认为，此次中国石油企业联手收购海外油气资源的成功案例所体现出的是一种优势互补的原则。譬如，中石化的炼化能力在国内是首屈一指，而中海油在海上油气开发领域则在国内同类型企业中占据绝对优势。在这一背景下，两者都有加强上游油气资源获取的需要，因而他们的联合符合双方共同的发展目标。
大型国有工程企业：中国葛洲坝水利水电工程集团公司
数据显示，葛洲坝集团的国际业务自2006年以来实现了跨越式的发展。相较于2006年的同期营业额，2011年该集团的国际业务营业额增长约7.7倍。其市场开发已经覆盖80多个国家和地区。其在建项目已遍及亚、非、大洋洲、南美洲的40多个国家。其国际业务范围从以水电为主的单一格局扩展到公路、铁路、桥梁、火电、灌溉、输水、输变电、房建、市政、港口建设、设备供货、对外贸易等十多个领域。在美国工程新闻记录（Engineering News-Record，简称ENR）全球最大225家国际承包商排名中，由2006年的第160位跃升到2011年的第71位。
进入二十一世纪第二个十年以来，葛洲坝集团的国际化、“走出去”步伐明显加快。该集团在对外承包工程中屡战屡胜，专家认为，这主要得益于它自身多年来在国内工程项目承包市场中积累起来的技术与管理优势，同时有针对性地扬其长避其短，通过完整的规划与统一实施的策略，从而在市场定位和项目管理上积累经验、树立口碑、建设品牌。
在战略上，葛洲坝集团有如下成功经验可资借鉴。一是为“走出去”而打造全球视野与国际思维。譬如，2006年，该集团将原海外事业部改制为国际工程有限公司，并以其作为国际业务的龙头与窗口单位，同时将其总部迁至北京。业内普遍认为，此举从根本上转变了该集团往日散兵游勇、粗放经营的老模式，极大地增强其国际竞争力。
第二个“秘密武器”是国际化与属地化。该集团在“走出去”战略中制定了“资源配置国际化”与“项目管理属地化”相结合的原则。所谓“国际化”，就是他们充分地利用并整合各方资源，与130多家国内外有一定规模实力的规划、设计、施工企业建立密切的业务联系，同时还与中国进出口银行、国家开发银行、中非合作基金、东非共同体、西非共同体等金融实体、国际组织建立了战略合作关系。而“属地化”就是在国别研究专家团队的建议下，强调当地采购，通过直接刺激工程所在国的物资供应来有效推进当地经济增长；通过劳务管理属地化对每一个新开拓的市场都优先雇佣当地人，切实解决他们的就业难题，同时提供高于当地劳务平均收入水平的薪酬待遇。这样做的好处是显而易见的：不仅增强了当地员工的认同感、归属感，而且在当地政府也赢得口碑，在所属社区树立形象，从而获得当地官方与民间的双重支持。
民营高新科技企业：华为借鉴他山之石，攻自主创新之玉
作为一家民营高科技企业，华为在研发上可以说是不惜血本。数据显示，该公司每年在科技研发上的投入10%。更难能可贵的是，他们还将研发投入的10% 用于预研，旨在不断跟踪最新技术与最新领域。华为不仅积极主动地开发技术、提升自身竞争力，同时也以开放的心态博采众家之长，积极引进别的公司的新技术和新管理模式。不仅如此，华为还在北京、上海的基础上，又在美国达拉斯、印度班加罗尔、瑞典斯德哥尔摩、俄罗斯莫斯科等地建立研究所，以研发系统普遍实施CMM和IPD流程管理。华为在印度、南京、上海的研究所及其中央软件部都已通过CMM5级国际认证，北京所则通过CMM4级国际认证。
除研发以外，华为也重视“走出去”过程中难以规避的国际法律纠纷，尤其是高科技公司常常涉及的知识产权纠纷。为此，他们专门聘任一批精通国际知识产权保护的专家、律师，以便在处理华为在海外市场的知识产权纠纷，保障华为在海外的利益。不仅如此，他们更重视国别专家的建议与智力支持。在重要市场的分公司、分支机构里，他们都鼓励员工、分析师团队学习、调研当地法规、政策与市场环境。该公司在当地的每一项重大经营决策，都会充分听取当地国别分析小组人员的报告。同时，他们也注重与当地人沟通，通过与当地政府、企业合作伙伴、劳工组织等的直接交流，获取第一手的国别资料，用于指导本公司在当地的日常经营与业务拓展。
（二）失败案例及其教训。成功的经验往往是相似的，而失败的企业则各有各的教训。下文即对其一一分析，并试图从看似迥异的失败肇因中找出规律。
中国铝业收购力拓失败
案例回顾：2009 年2月12日，中国铝业股份有限公宣布将通过认购可转债以及在铁矿石、铜和铝资产层面和全球第二大矿业公司力拓组成合资公司。中铝计划向力拓注资195亿美元。消息公开后，澳国舆论哗然。有议员甚至呼吁国民抵制中铝，旨在“把澳大利亚留在澳大利亚人手中。”
6 月5日，力拓董事会在英国伦敦单方面宣布中止和中铝的这项价值高达195亿美元的交易，并将依据双方签署的协议向中铝支付约1.95亿美元的单方面协议中止费。这个事件宣告了当时中国最大海外投资的失败。也几乎就在同时，力拓也宣布了配股152亿美元的计划，以及和必和必拓组建铁矿石合资公司的融资计划。这无疑意味着，在澳大利亚投资审查委员会于6月15日对该笔交易进行审查之前，中国企业最大的海外投资计划就已经被力拓董事会主动否决了。
该案影响重大。学者们审视中铝收购力拓失败的全过程，总结出一系列教训与思考，其中最重要的是，我们在鼓励中国公司（无论国企还是民企）、中国资本积极进入国际资源市场时，必须审慎考虑可能存在的政治风险。
对该案例，有长期从事澳大利亚政治与市场研究的国别专家指出，在最近的几次路透社和皮尤的民意调查中，数据都显示，有超过半数的澳大利亚人同意抵制中国收购澳大利亚的矿业资产。他们把中铝注资力拓的商业行为人为地拔高到澳大利益国家安全利益的政治高度。对此，有专家指出，中铝的商业行为已经在相当程度上被澳媒体和政客给妖魔化、政治化了。鉴于此，有业内人士主张，相对与大型央企、国企，民营企业在身份上似乎更容易融入当地，同时规避一定的政治风险。
一些国家的政府和民间都还是带有冷战思维，往往戴着有色眼镜来看到中国企业与资本。于是“中国威胁论”在他们的误解和偏见的作用下就在官方和民间都获得了较大的市场。我们必须认识到，在短期内这种现状恐怕彻底难以改变。在就海外收购领域，不仅中铝收购力拓案引人深思，在此之前，中海油也曾试图收购美国的尤尼科石油公司，却也同样折戟沉沙。
光明集团并购法国优诺失败
2010年9月，控制优诺集团50%的法国私募股权投资基PAI Partners对其所持股权进行出售，并聘请银行帮寻找买家。按照预计，在2011年1月将接到竞购要约，并根据各方的要约条件在三月份开始挑选买家。
优诺品牌是全球排名第二的乳制品知名企业，长期以来在法国政府及人民心中占有重要位置，因此此次出售股权行为也引来了政府及广大法国民众的关心。他们中不少人以保护民族品牌为名，极力希望收购方为法国本土企业或国际化程度较高的西方大型企业。光明集团于2010年年末得到竞拍的消息，并参与其中。但最后光明未获成功。
其中原因较为复杂，但和上述中国铝业收购力拓的失败案例类似，也存在法国民族主义、排外的影响。而这些非商业要素在后金融危机时期对我国企业海外并购产生了更大的风险，需要引起我们足够的重视并采取行动加以控制。而他们所共同指向的一个根本性问题就在于，涉事企业往往缺乏必要的国别研究基础，对当地的“地方性知识”过于匮乏，因为未能未雨绸缪、防患未然，最终受到该国政治环境、市场环境的惩罚。
总结：经验与教训
国务院参事、中国与全球化智库主任王辉耀曾指出：“随着‘一带一路’倡议的逐步落实，中国企业将迎来新一轮‘走出去’大潮。那么，企业如何走出去并有效防控风险，成为迫切需要了解的问题。”  那么如何做到“走出去并有效防控风险”呢？一个重要途径就是加强国别研究。即需要针对一带一路沿线60余国的政治风险、投资风险进行全面而深入的国别分析。在目前的同类研究中，CCG一带一路研究所推出的“一带一路列国投资政治风险研究”项目涉及60余个国家，受到了来自政府部门、相关企业、学界和媒体的高度重视。这说明国别研究对“走出去”和“一带一路”战略的重要性已经被越来越多的政府机构和公司、媒体的认识。在确认国别研究重要性的基础上，我们还可以得到如下几点具体的启发。
首先，“走出去”是一个系统工程，必须有科学系统的并购战略、市场进入战略等指导；而这些战略在制定时必须充分对所在国进行国别调研和考察。我们必须承认，目前种子公司在海外的并购行为具有一定随意性，即它们在海外并购活动、投资或市场进入等活动中，多半是企业发现商机，然后随即做出决策，进行并购等活动。 而在此之前，他们并未在实施行动前对该国政府、政治环境、市场环境、劳工、资源等情况进行统一的、有计划的、系统性、战略性的评估。自然他们也就未能根据评估活动的结果在制定、实施计划的时候以评估结果为指导，制定切实可行的行动方案。同时他们也需要对自身的实力有冷静的认识和评估，如财务情况、管理水平等。
其次，我国企业在海外市场的总体竞争力还有待加强。从目前数据看，在我国具备海外投资、并购等能力的各类企业中，无疑央企是能力最强的一个群体。但资料显示，不少央企也缺乏进行海外并购的经验，同时也缺乏必要的政策、资金支持。因此，中国企业在海外并购时必须加强对风险 防范与化解的研究与实践。
最后，在如何选择并购对象这一问题上，目前我国“走出去”企业群体对对象群体似乎还没有进行客观的选择。在不少案例中都出现这样一种被动不利的情况：当对象企业存在经营问题或其所有人有意向出售企业时，我国企业偏闻风而动，希望通过迅速出手而斩获先机，却没有冷静评估此项并购是否真的有助于提高本企业的总体实力或在当地市场的表现与占有率。这种随意性很有可能使该海外并购行动即便获得成功，也最终成为我国企业的负担而非资产。鉴于此，我国企业在“走出去2.0版”——“一带一路”大战略指引下“有计划地走出去”时，更要尤其注重海外并购整合风险控制的框架研究。没有总体的风险控制框架，就难以在瞬息万变的市场中长期生存。
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